前段时间，华与华官宣了华莱士的新logo，貌似麦肯的新标志果不其然惹来了网友的热情吐槽：重回乡村风，感觉更加山寨了，真是就是“推倒”版麦当劳！左为华莱士近期logo，右为麦当劳logo“山寨剽窃”、“又土又low”.....自华莱士问世起，这些“标签”就紧贴在它的身上，挥之不去并卷曲至今。然而这却无法挡住华莱士星火燎原般的扩展之势，这个问世于福建的西式快餐品牌凭借着莽荒野草般的生命力，在短短将近20年间，覆盖面积20多个省市，享有10000+家门店、10万名员工，在规模上顺利碾压麦肯，沦为中国体量极大的连锁快餐巨头。身负非议和荣光的“草根”华莱士，经历了一条怎样的逆袭之路呢？19年班车14000家店，“草根”中国快餐品牌的逆袭之路！从被指“山寨肯德基”到门店超强1万家，华莱士构建了确实的逆袭。
餐饮规模发展到这个数字，早就某种程度是产品、管理的问题，而是一种商业模式的胜利。草根名门的华莱士凭借榕树一般的基因茁壮为一颗参天大树。
榕树的每一根树须只要控地，就可以独立国家茁壮为一株新的榕，新的榕再造新的榕，最后独木成林。1、仿效麦肯，是顺利的第一步2、精准定位，是顺利的第二步3、福建模式，是顺利的第三步4、统合产业链，是顺利之上的进阶升级这就是华莱士的四根榕树需。1顺利第一步：仿效麦肯“如果做到将近创意，就从仿效开始”如果做到将近创意，就从仿效最顺利的企业开始。
1994年，麦肯月转入福州市场，从不车祸地更有了大批顾客，甚至经常出现了把玻璃门挤破的盛况。灵敏的福建商人很快捕捉到其中的极大商机，利用麦当劳、肯德基一时间无法覆盖面积二三线城市的“时空劣”，仿效他们的产品和经营模式，先行在地级市、县级市开店，空缺当地的市场空白。“1998年至2002年，钱最差赚到。
”据专门从事该做生意的宋先生回想，当时投资大约100万元就可在地级市进一家和麦当劳相当规模的餐厅，一个汉堡买10多元，大家还排队，一般半年左右就可以交还投资。但是依靠仿效的红利是一段时间的。
华莱士2009年logo版门店等到2001年1月8日第一家华莱士餐厅问世的时候，市场就敢了，那时早已有本土汉堡企业做了上百家加盟店的规模。一开始，华莱士也是几乎如出一辙麦当劳、肯德基的模式，经营面积约300多平方米，尽管来的小孩不多，但也另设了一个大大的儿童乐园。产品的定价也很高，汉堡买8元至10元，饼干买4元至5元，但华氏兄弟迅速找到瓶颈所在：“单价是很高，但销量却很少，日均营业额只有2000元左右，扣除成本不亏也不赚到。
”华氏兄弟之前做到的是皮鞋零售连锁店做生意，他们一开始做到华莱士就有连锁经营的点子，但他们自知，如果单店的效益没解决问题，连锁扩展将无从谈起。他们隐约感觉到，刻意模仿麦当劳是回头不将来的，他们想要减少单价以促进销售，但遭了所有同行的反感赞成，大家都劝说兄弟俩：“千万无法降价，汉堡就应当买这么喜，大家都是这样买的。
”2顺利第二步：精准定位花上了3年多，思索出有成熟期的“平价汉堡”模式十块钱的汉堡，现在看很低廉，但在二十年前，依旧是很多人忘了不吃的东西。到了2001年8月18日，德克士在华莱士的斜对面开业了，沦为差点折断华莱士的最后一根稻草。
但有时候，企业的涅槃重生靠的就是向死而生。华氏兄弟要求破釜沉舟，发售了“特价123”广告宣传——才可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面应战德克士。结果，第一天的营业额由平时的2000元减少至4000元，第二天超过6000元，第三天突破8000元。
这次赔本买吆喝的经历，引发了华氏兄弟的思维：第一、解释汉堡、炸鸡产品本身是具备强劲生命力和辽阔市场的；第二、必需认清中国的一个现实，80%普通市民的消费力还是受限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。“平价汉堡”在兄弟俩的脑海里生根幼苗，并且很快代价实践中，调整企业战略，暂停仿效麦当劳，探寻走进一条合适中国国情的“平价汉堡”路子来。在产品和服务上，尽可能向麦当劳、肯德基自学相若，在价格上，掌控在他们的一半以下。为了在保证产品品质的前提下有效地掌控成本，华莱士在门店选址上，主动避免租金便宜的核心商圈和一级路段，自由选择进驻租金较低的二级路段和社区；在经营面积上，摒弃“大而全”，不另设儿童乐园，力争让每一平方米都产生仅次于效益；在设备和翻新上，统一订购、统一设计、统一翻新，用流程来解决问题共性问题，以规模来太低订购成本；在原料仓储和产品加工上，严苛按照规范流程来操作者，防止因原材料过期和操作者失当导致浪费；在营销上，平价定位，不断扩大客源，薄利多销，较慢光阴……“一天做到10个汉堡要一口锅，做到500个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，成本差异不会有多大？锅是这样，坐椅、店面租金、翻新投放都是这样。
”华莱士用3年多的时间，渐渐思索出有一整套成熟期的“平价汉堡”经营模式，让广大市民能以更加实惠的价钱吃更加美味的汉堡，享用更加便捷的服务。3顺利第三步：福建模式低成本、高效率的合作港龙，构建内生式快速增长连锁经营绕行不出直营和加盟，这也是放在华莱士面前的仅次于问题。
华莱士最初自由选择了更加省钱省力的“加盟”，但迅速就取消了，这些店不盈利，盈利的竟沦落分道扬镳的结局。“自己赚到2万元，加盟商却要盈20万元，从社会投资来看负18万元，参考巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，无法再行回头下去。”加盟的路子走必经，传统直营似乎也不现实，自己一家店一家店地去进，速度太快不说道，店越少管理成本越高。
华莱士2016年logo版门店华莱士绞尽脑汁再一建构出有了大同小异直营、加盟的第三条路—合作港龙，后来这种模式被福建地区的企业普遍用于，渐渐走进全国，因此也被称作“福建模式”。非常简单来说就是华莱士希望有经验的老员工构成一个个团队，分派到各省市独立国家研发市场，团队自律传输速率开店、自主经营、自负盈亏，公司在统一门店翻新、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给与全套反对。另外，在背后尤为关键的店面股份问题上，研发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例，集体股权、交叉股权，最后构成了华莱士的共赢文化。
所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是归属于一个团队的。其中有人去找店址，有人捉经营，有人管后勤，分工虽有所不同，但利益互为绑，比股权激励远比更加现实，更加有效地充分发挥了每个人的主人翁精神，大家齐心协力把做生意作好。通过这种内生式快速增长模式，既保有了传统直营模式的统一性，又充分发挥了加盟模式的自主性和利益鼓舞效应，最后构成了低成本、高效率的商业扩展模式。
4顺利第四步：拼成供应链统合产业链，是顺利之上的进阶升级连锁企业拼到最后，无一例外落在供应链的拼杀，谁的供应链强劲，谁的效率就更高，获得胜利的筹码也就更大。华莱士早已某种程度是一家快餐企业，经过20年的茁壮，它早已构成了一个以品牌为核心的生态供应系统。涵括翻新、食材、培训、管理，小到餐纸大家不具，10000+家门店的体量让华莱士对供应商享有极强的议价能力，部分产品享有自生产能力。
华莱士旗下享有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的市场需求外，同时也对外供应产品，可观的订购量保证了工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。华莱士优化统合一条条产业链，保证华莱士的终端门店能以更加较低的成本取得更佳的原料，最后提高门店的竞争力、增进产品的销售。就这样，在优势资源向强者集中于的“马太效应”下，华莱士的商业模式也获得优化。
在品牌规模早已成型的情况下，供应链建设比较成熟期的时候，华莱士通过logo换新的方式释放出来将要升级转型的讯号。华莱士2019年近期的门店图虽然舆论对草根华莱士并远比过于友好，目前也有一些瓶颈和问题，但我们更加应当注目“土low”的背后，它的发展过程和未来规划带来餐饮人的经验和灵感。
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